有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，2023年，山姆會員店實(shí)現(xiàn)銷售800億左右，線上銷售占比47%。

一

單客產(chǎn)值

截至2023年，山姆在中國擁有48家店。如果按店數(shù)分，800億意味著山姆平均每店的年銷達(dá)到了16.7億（雖然山姆線上到家業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)銷售額較大，但山姆的線上業(yè)務(wù)并不是為了獲客，而是為了提升會員粘度與消費(fèi)頻次，山姆的獲客主要還是來自門店，及線下運(yùn)營體系）。

而按會員產(chǎn)出算，根據(jù)山姆2023年公開聲稱已超400萬會員數(shù)算，800億意味著平均每位會員2023年在山姆的消費(fèi)額達(dá)到了2萬元左右。

這樣的產(chǎn)出數(shù)值，無論是店效，還是單客產(chǎn)值，在中國，都是最高的一批企業(yè)。無論是跟線下比，還是跟線上比。

比如，跟線上來比，當(dāng)下中國電商成長最快的兩個(gè)領(lǐng)域是直播和拼多多，其中，直播領(lǐng)域的東方甄選與拼多多則都曾宣稱要定位做線上Costco、線上山姆。但這兩家企業(yè)的單客產(chǎn)值相比山姆還是要低一截。

東方甄選目前所有直播賬號粉絲數(shù)加起來達(dá)到了近6000萬，這里面會有一定重疊，那么，按最高粉絲數(shù)的單賬號看，東方甄選的粉絲數(shù)也達(dá)到3000多萬。

東方甄選2023年GMV109億，無論是按3000萬粉絲來算單客產(chǎn)值，還是按近6000萬粉絲來算單客產(chǎn)值，都相比山姆差得很大，10倍以上差距。

拼多多也是學(xué)習(xí)“Costco”模式的愛好者，其之前宣稱做的定位是線上Costco+線上迪斯尼。

按照目前流傳于市場的一些拼多多數(shù)據(jù)算（拼多多不再公布相關(guān)數(shù)據(jù)），拼多多在中國有近9億年活躍用戶，2023年的GMV在4萬億左右，那么，拼多多平均每個(gè)年活躍用戶的產(chǎn)出金額也不到山姆的一半。

所以，可以說，山姆及山姆代表的這種倉儲式會員制業(yè)態(tài)，在做大單客產(chǎn)值方面，很有價(jià)值，它拉升了中國零售業(yè)的水準(zhǔn)，甚至，可以說它們是中國單客產(chǎn)值最高的一批零售業(yè)態(tài)與零售企業(yè)。

這在已逐步進(jìn)入存量競爭的中國零售市場上，顯得很特別。因?yàn)樵谌丝诩t利到頂，缺乏新用戶挖掘空間的當(dāng)下，市場競爭（存量競爭）的方向，就是要通過做高單客產(chǎn)值，來獲得“增量”。這也是為什么近一年多來，推行折扣化經(jīng)營模式的倉儲式會員店會受到市場重點(diǎn)關(guān)注的原因之一。

二

為富人省錢

那么，為什么山姆會員店，及倉儲會員店業(yè)態(tài)能把單客產(chǎn)值做得更高？能拉出同業(yè)一截？

總結(jié)下來，《商業(yè)觀察家》覺得大致可能有五個(gè)層面原因。

一、定位。

倉儲會員店如山姆做的是“為富人省錢”，聚焦于核心中產(chǎn)及以上人群。

山姆所服務(wù)的這批用戶群，購買力比較強(qiáng)，單客產(chǎn)值本身就會更高一點(diǎn)。

就宏觀環(huán)境來講，中國消費(fèi)零售市場進(jìn)入了供給大幅過剩的時(shí)代。供給過剩則會帶來消費(fèi)分層、產(chǎn)生貧富差距，及細(xì)分出不同的價(jià)值取向與服務(wù)水平。

所以，在供給過剩的時(shí)代，你很難再像過去供給短缺年代那樣，只要把商品擺滿就可以無差別服務(wù)到所有消費(fèi)群體了。

供應(yīng)鏈端，也出現(xiàn)了組貨方式的變革。你很難再像供給短缺年代那樣，不管貨來自那，經(jīng)過了“幾手”，只要找到貨就能賣出去。在供給過剩時(shí)代，這樣的組貨方式不行了，你需要去源頭組貨，到源頭做品質(zhì)，從源頭就開始建立起極致的供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，這樣才能獲得競爭優(yōu)勢。

倉儲會員店走的就是聚焦特定用戶群(不服務(wù)全客層就不需要那么多SKU了)，精選SKU做高單品周轉(zhuǎn)效率為富人帶來節(jié)?。〞T制經(jīng)營實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)選品），去源頭買斷產(chǎn)能進(jìn)而來做品質(zhì)、做差異化、做性價(jià)比。

這種“聚焦”定位下，它服務(wù)的精準(zhǔn)性更好，營銷的精準(zhǔn)性也更好（比如通過消費(fèi)積分獎(jiǎng)勵(lì)的方式提供特別優(yōu)惠，對目標(biāo)用戶群進(jìn)行更好的“捆綁”），目標(biāo)客群的消費(fèi)支出也就會更高一點(diǎn)。

按山姆CMO張青之前對《商業(yè)觀察家》說法，中國倉儲會員店的市場容量，她認(rèn)為有7000萬中產(chǎn)家庭可供服務(wù)。

二、潮流。

單客產(chǎn)值要做高，潮流一定要做好。

一方面，能不斷給到消費(fèi)者新鮮感，不斷吸引消費(fèi)者進(jìn)店購買。同時(shí)，將全球最新、符合需要的潮流，最及時(shí)地帶給會員，能為會員帶來身份價(jià)值。

另一方面，潮流有溢價(jià)，進(jìn)而有做出性價(jià)比的空間，能大量跑量。尤其是在食品（標(biāo)品）領(lǐng)域，食品做不做得好，主要就是看新品與潮流有沒有做好。

山姆，及倉儲會員店在一塊有什么優(yōu)勢呢?

它在全球范圍都有店，都有采購中心。全球市場流行了什么新東西，它能更快感知，進(jìn)而快速組織供應(yīng)、組織“復(fù)制”、組織生產(chǎn)，將全球新潮流以更具性價(jià)比的方式“生產(chǎn)供應(yīng)”出來。

山姆做全球潮流的策略則是：領(lǐng)先半步。不求冒進(jìn)，不求領(lǐng)先一步——太早容易成為先烈，潮流需要驗(yàn)證。也不能太慢——太慢就做不出潮流了。

這是全球潮流一塊，在中國本土潮流方面，山姆也有優(yōu)勢。其中，最大的一塊優(yōu)勢可能是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，山姆中國的管理團(tuán)隊(duì)基本本土化了，它也是最早本土化的倉儲會員店。

說到底，做潮流的背后最終還是看買手能力，及全球供應(yīng)鏈能力。

三、標(biāo)準(zhǔn)。

富人總是很挑剔，做富人的生意就是要有服務(wù)挑剔的能力。賣場購物環(huán)境更舒適、從源頭去做品質(zhì)，等等。

而只要你能建立起更高的品質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那么，其他渠道就很難再入富人的眼了，挑剔的他們可能就不會再考慮更低品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的購物渠道了。

在消費(fèi)心理層面，富人受教育程度普遍也更高，教育程度更高在消費(fèi)心理層面帶來了一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是“迷信”標(biāo)準(zhǔn)。知識越多，消費(fèi)行為受標(biāo)準(zhǔn)的影響就越大。

比如，卡路里要在多少區(qū)間，什么范圍是健康的，綠不綠色。等等。

受教育程度越高，穩(wěn)定體檢的比例越高。當(dāng)你告訴他，你身體某個(gè)指標(biāo)沒達(dá)到健康線標(biāo)準(zhǔn)需要吃藥，他可能會馬上買藥。受教育程度低的人群就不一定。

山姆，及倉儲會員店能實(shí)現(xiàn)更高的單客產(chǎn)值，其中一個(gè)原因是，它們構(gòu)建更高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的能力及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的穩(wěn)定性，在同業(yè)中是更好的。

標(biāo)準(zhǔn)需要原則與紀(jì)律來支撐。富人的“身份”價(jià)值構(gòu)建則需要在一個(gè)更高的“標(biāo)準(zhǔn)”上體現(xiàn)。

四、規(guī)模效應(yīng)。

倉儲會員店相比同業(yè)其他業(yè)態(tài)，在消費(fèi)端能產(chǎn)生更好的“規(guī)模效應(yīng)”。

人類總是迷戀于規(guī)模，喜歡更大的尺寸、更大的空間、成片的景觀。

一片樹林，由幾十種樹木組成，還是由一兩種樹木組成，會產(chǎn)生巨大的“感官”差異。種類太多，人們覺得雜亂，但如果這片樹林全是由銀杏、梧桐，或者其他某種樹木來單一組成，所能產(chǎn)生出的“規(guī)模效應(yīng)”會讓人們覺得“嘆為觀止”，一片金黃的銀杏林所帶來的“規(guī)模效應(yīng)”會相比雜樹林讓人們覺得更美、更陶醉、更印象深刻。

倉儲會員店，倉儲式的賣場，將更少的SKU成規(guī)模的展現(xiàn)與陳列，也會在消費(fèi)心理層面帶來“規(guī)?！钡拿栏?，不知不覺中就買多了。

五、推薦

消費(fèi)行為分為主動型（主動搜索找尋）和被動型（推薦消費(fèi)）。

但其實(shí)大部分情況下，消費(fèi)者是不知道自己想要什么的，逛著逛著才開始有了點(diǎn)感覺。所以，無論是線上還是線下，進(jìn)入供給過剩的存量競爭時(shí)代后，推薦型模式（貨找人），都更有活力。

在線下，倉儲會員店做的是精選SKU推薦型消費(fèi)，即貨找人。基于買手的直覺和經(jīng)驗(yàn)，對會員和行業(yè)的了解，加上數(shù)據(jù)的輔助，開發(fā)出差異化的商品，然后，用貨吸引一批有同樣價(jià)值觀的會員。

傳統(tǒng)大賣場做的則主要是人找貨，把海量SKU放進(jìn)賣場，力圖把全客層消費(fèi)者都吸引進(jìn)來，到賣場里面去各找所需。它其實(shí)沒有“價(jià)值觀”，是個(gè)大雜鋪。

在線上，淘寶等傳統(tǒng)電商平臺之前也是做人找貨，上線海量商品，然后由人去選擇，讓消費(fèi)者通過搜索引擎去找貨，再通過數(shù)據(jù)去優(yōu)化，這是人找貨的過程。

后面出現(xiàn)的拼多多等，則是貨找人，基于機(jī)器推薦、用戶自傳播等推薦引擎來讓貨找到人，進(jìn)而拉動消費(fèi)。

從時(shí)間線來看，線下的“貨找人”模型其實(shí)要早于線上，像拼多多早期對外宣稱是要做線上的Costco。

這里面的關(guān)鍵，其實(shí)是價(jià)值觀。山姆，及倉儲會員店的商品推薦能力，最終的落腳點(diǎn)是要形成價(jià)值觀的認(rèn)同，基于價(jià)值觀來產(chǎn)生“凝聚”，進(jìn)而做高單客產(chǎn)值。

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