剛剛過(guò)去的小紅書(shū) 11 周年上，創(chuàng)始人毛文超和瞿芳在內(nèi)部信里坦承公司出現(xiàn)了“大公司病”。

他們列舉了幾個(gè)bad case，矛頭都直指中層管理者：

• 有的同學(xué)官架子特別大，自己不下場(chǎng)，遇到困難只會(huì) push 一線同學(xué)去干去做去解決；

• 有的 Leader 每天把時(shí)間花在逐字逐句分析上層意圖上，對(duì)已經(jīng)影響用戶體驗(yàn)的重要問(wèn)題視而不見(jiàn)；

• 還有一些負(fù)責(zé)人不去理解業(yè)務(wù)場(chǎng)景，決策上拖沓扭捏，反復(fù)讓一線同學(xué)交方案，交了5版也不做決策。

這幾年大公司治理組織臃腫，反思“大公司病”時(shí)，P8 和 P9 們往往都成為第一輪被炮轟、最快被裁員的一批人。他們這群人常被吐槽為“PPT集合者”，對(duì)上匯報(bào)、對(duì)下打壓?！氨馄交币辉俦惶峒?，目標(biāo)即是鏟除中間層，拉平職級(jí)。

不可否認(rèn)，在很多大公司的確有中層管理尸位素餐，不該居其位的情況。但對(duì)小紅書(shū)這家仍在成長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)，與其將矛頭和注意力放在中層管理上，放在“學(xué)習(xí)拼多多”，放在扁平化管理上，不如反思一下一些更根本的問(wèn)題：

為什么有官僚作風(fēng)的管理者得以進(jìn)來(lái)？什么樣的文化，讓一家創(chuàng)業(yè)公司的中層就需要分析上層意圖？中層不敢做決策的根源在哪里？以及，小紅書(shū)的組織問(wèn)題僅限于此嗎？

一

首先讓我們回顧一下小紅書(shū)從一家小而美的創(chuàng)業(yè)公司變成一個(gè)大公司的過(guò)程。

2018年之前，小紅書(shū)員工僅僅幾百人。這家公司最初的社區(qū)部更像一個(gè)雜志社，招的是有趣的編輯、是腦洞大的年輕人。到2021年，越過(guò)疫情，小紅書(shū)日活到達(dá)3000萬(wàn)，隨著用戶數(shù)量的暴增，需要做的事情、解決的問(wèn)題也呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，人員開(kāi)始大擴(kuò)張。2021年，小紅書(shū)員工數(shù)相比三四年前已經(jīng)翻了10倍，而現(xiàn)在，疊加上商業(yè)化和電商業(yè)務(wù)，小紅書(shū)已經(jīng)是一個(gè)約萬(wàn)人的公司了。

在小紅書(shū)用戶規(guī)模大擴(kuò)張時(shí)，需要解決的技術(shù)問(wèn)題，尤其是搜索、算法問(wèn)題首當(dāng)其沖。而技術(shù)部組織擴(kuò)張的一個(gè)切片也可以解釋小紅書(shū)到底發(fā)生了什么。

目前小紅書(shū)業(yè)務(wù)最有權(quán)勢(shì)的技術(shù)負(fù)責(zé)人是來(lái)自阿里大文娛的王曉博（花名：風(fēng)笛），負(fù)責(zé)社區(qū)和電商以及一些內(nèi)部應(yīng)用。

一位已經(jīng)離職的技術(shù)部老員工告訴我們，王曉博來(lái)后，更多的原阿里員工就都來(lái)了，他們成群結(jié)伙，抱團(tuán)而生。拿到結(jié)果后，雪球越滾越大，團(tuán)也越變?cè)酱蟆?/p>

王曉博從阿里跳槽來(lái)的時(shí)候就是個(gè)P9，只負(fù)責(zé)小紅書(shū)的搜索，但現(xiàn)在他是整個(gè)小紅書(shū)的技術(shù)副總裁，管理著超過(guò)1000人的團(tuán)隊(duì)，向COO丁玲（花名：柯南）匯報(bào)。

這位員工解釋，“人員抱團(tuán)”對(duì)小紅書(shū)這樣技術(shù)架構(gòu)薄弱的產(chǎn)品，有它必要的地方。因?yàn)槭煜F(tuán)隊(duì)可以快速將之前的代碼復(fù)制過(guò)來(lái)，快速補(bǔ)上技術(shù)欠缺之處。團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，也能更快拿到結(jié)果。

但抱團(tuán)也帶來(lái)一個(gè)大公司才會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題——“山頭”。技術(shù)部隨著人員擴(kuò)張，小山頭也越來(lái)越多。小紅書(shū)的員工進(jìn)來(lái)要取花名，技術(shù)團(tuán)隊(duì)一度有武俠花名的小團(tuán)體和復(fù)仇者聯(lián)盟花名的小團(tuán)體，內(nèi)部戲稱，“武俠大戰(zhàn)復(fù)仇者聯(lián)盟”。

不站隊(duì)的老員工有的則被排擠。做法很常見(jiàn)，先把老員工手上的核心業(yè)務(wù)分給信任的下屬，等逐步轉(zhuǎn)移后，再給老員工更難或者更邊緣的業(yè)務(wù)。到考核時(shí)，又以結(jié)果不能匹配當(dāng)前崗位而給低績(jī)效。

上述這位主動(dòng)離職的員工遭遇的是，第一年3.5-，第二年再3.5-，“除非你對(duì)自己做的事情完全沒(méi)有追求，就躺著。但是人在這種價(jià)值被否定的情況下，很難不痛苦，甚至覺(jué)得屈辱。”

除了“山頭”問(wèn)題，很多老員工還感受到自己從原來(lái)職責(zé)范圍更大的創(chuàng)造狀態(tài)進(jìn)入到了一個(gè)被“齒輪化”、被“工具化”的新階段。

而這也不可避免。因?yàn)楦鼜?fù)雜的事情，往往就需要更多人的協(xié)作，每個(gè)人都只能變成流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

幾位已經(jīng)離開(kāi)或者準(zhǔn)備離開(kāi)的員工，都對(duì)此表示理解。他們只是遺憾，誰(shuí)都想留在一個(gè)快速增長(zhǎng)的公司，只是最后“活也干了，苦也吃了，果子沒(méi)吃到?！?/p>

在業(yè)務(wù)快速拿到結(jié)果和組織熵增之間，管理者要如何選？離開(kāi)的員工覺(jué)得，高層對(duì)現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是默許和認(rèn)可的。

任何公司在快速發(fā)展過(guò)程中，不可避免會(huì)經(jīng)歷組織混亂的階段，小紅書(shū)也不例外，換句話說(shuō)，小紅書(shū)的“大公司病”有其必然性，只是高層如何看待和直面這種必然性。

二

比較棘手的是，小紅書(shū)還沒(méi)來(lái)得及真正成為一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的大公司，它的業(yè)務(wù)難題就超過(guò)了組織難題。

現(xiàn)在每天有1.3億的用戶來(lái)逛小紅書(shū)，但這家公司高層給這款應(yīng)用定下的目標(biāo)是日活躍用戶達(dá)到3億。

我們獲知，這一目標(biāo)早在兩年前就提出過(guò)。了解情況的小紅書(shū)員工稱，當(dāng)時(shí)的說(shuō)法是想要在3年內(nèi)做到3億。此外根據(jù)《新視界》的消息，2023年的高管共創(chuàng)會(huì)上，也明確提出了“坐一觀三”的目標(biāo)。

有小紅書(shū)員工告訴我們，3億這個(gè)目標(biāo)內(nèi)部大致劃定的時(shí)間期限是明年年中到年底。這意味著小紅書(shū)要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，一年內(nèi)用戶至少再翻一倍多。

但現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)數(shù)字的增長(zhǎng)已經(jīng)有點(diǎn)緩慢了。Questmoblie數(shù)據(jù)顯示，截至今年4月，小紅書(shū)日活用戶增長(zhǎng)不到1000萬(wàn)。

這種焦慮下，不僅創(chuàng)始人毛文超親自帶隊(duì)社區(qū)部，小紅書(shū)從CEO以下也開(kāi)始換人、換策略。

可情況是，增長(zhǎng)越是困難和焦灼，越?jīng)]有人能真正做決定。來(lái)自B站的云帆和快手的葉恒加入小紅書(shū)尚不足半年，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，有CEO參與業(yè)務(wù)，做什么或許不重要，CEO想做什么更重要。

小紅書(shū)過(guò)去幾年，高管層流動(dòng)頻繁，如何landing，如何留下來(lái)成了很多人第一個(gè)要解決的問(wèn)題。員工看他們是比自己更沒(méi)有安全感的一批人，揣度CEO的意思成為度過(guò)試用期最有效的方式。

中層也類似。為了自保，新來(lái)的中層管理者必須拿出不同于一線員工的業(yè)績(jī)和成就，為此他們不可避免有了“私心”。

有剛加入小紅書(shū)的中層，上傳下達(dá)之間，更希望團(tuán)隊(duì)下屬多做些對(duì)自己匯報(bào)有利的項(xiàng)目，而不是其他團(tuán)隊(duì)需要配合的業(yè)務(wù)，一線員工于是感到，“既要應(yīng)付上司的私心，又要做業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)直雙重攻擊?！?/p>

有資歷深的老員工在公司碰到高層后抱怨，對(duì)方也坦誠(chéng)回應(yīng)，“沒(méi)辦法，大家都很難”。

但歸根結(jié)底，除了業(yè)務(wù)本身難做外，還難在哪里？

三

一位已經(jīng)離開(kāi)的前小紅書(shū)高層說(shuō)，原因還在創(chuàng)始人毛文超，因?yàn)樗鰶Q策優(yōu)柔寡斷，無(wú)法組織一支作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。不過(guò)，小紅書(shū)真正負(fù)責(zé)人力體系的是另一位創(chuàng)始人瞿芳。

《奈飛文化手冊(cè)》里主張，讓一家公司保持活力和創(chuàng)業(yè)精神的方式是要讓每個(gè)人理解公司的業(yè)務(wù)，“HR也應(yīng)該像那些高績(jī)效工程師一樣運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)?！?/p>

但據(jù)小紅書(shū)的員工稱，組織建設(shè)負(fù)責(zé)人瞿芳已經(jīng)很久沒(méi)有參與過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)會(huì)了。新老HR們則在高管汰換間，也不斷更新?lián)Q代，支撐組織的團(tuán)隊(duì)并不穩(wěn)定。

目前，社區(qū)部、電商部、商業(yè)化部，小紅書(shū)三個(gè)業(yè)務(wù)部各掃門(mén)前雪，員工甚至都不清楚其他部門(mén)的現(xiàn)狀，更沒(méi)有被坦誠(chéng)清晰地告知小紅書(shū)真正的困難和解決方式。

小紅書(shū)的文化也不支持這家公司應(yīng)對(duì)“大公司病”。

上一次周年演講里，毛文超回憶他和瞿芳一開(kāi)始的承諾——他提的是，要把小紅書(shū)里的任何崗位，都留給最勝任的人；瞿芳提的則是要把耳朵打開(kāi)，傾聽(tīng)彼此，“那天晚上我們對(duì)彼此提的承諾其實(shí)都是‘文化’?！?/p>

可自由、坦誠(chéng)的文化并沒(méi)有在小紅書(shū)落地。有員工感覺(jué)到，小紅書(shū)的民主是表面的民主。

比如晉升時(shí)，小紅書(shū)會(huì)要求所有人投票，然后主管點(diǎn)評(píng)，出結(jié)果后又再眾議。但大多數(shù)人都會(huì)覺(jué)得跟自己沒(méi)有關(guān)系的事情，并不想真正給有效意見(jiàn)。最后晉升投票就變成了揣摩老板的想法給意見(jiàn)，“兩三輪下來(lái)，還不如直接老板拍板。”

說(shuō)真話不是一件容易的事情。奈飛推行“絕對(duì)坦誠(chéng)”的文化并不是一句空洞的口號(hào)，它有一系列的制度和實(shí)踐來(lái)保證。

他們?cè)诟吖軋F(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)時(shí)，會(huì)做一個(gè)“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。在這個(gè)練習(xí)里，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該開(kāi)始做的事，一件他應(yīng)該停止做的事，一件他做得非常好應(yīng)該繼續(xù)保持的事。高管們回到自己團(tuán)隊(duì)后，又將這些內(nèi)容繼續(xù)往下分享和傳遞，說(shuō)真話的重要性和影響就這樣不斷重復(fù)和渲染，自上而下樹(shù)立起坦誠(chéng)的榜樣。

在早期的阿里，透明的文化則很大程度通過(guò)高強(qiáng)度的文化價(jià)值觀培訓(xùn)以及自由的內(nèi)網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。過(guò)去，阿里員工可以在內(nèi)網(wǎng)討論員工利益相關(guān)的公共事務(wù)，交流業(yè)務(wù)，質(zhì)疑高管，甚至給創(chuàng)始人減分等等。

小紅書(shū)幾乎沒(méi)太做什么有效保證透明溝通的事情。它主張傾聽(tīng)彼此，但一個(gè)決策背后不是通過(guò)有效的辯論得出的，而是創(chuàng)始人的直覺(jué)和主張。它有內(nèi)網(wǎng)，但又不夠開(kāi)放，不喜歡的帖子依然會(huì)被刪掉。

小紅書(shū)倒是在管理上形成了一些自己特色的東西，比如強(qiáng)調(diào)“異步”，即希望開(kāi)會(huì)前，所有信息都通過(guò)文檔，參會(huì)人將意見(jiàn)在上面沉淀，開(kāi)會(huì)時(shí)快速過(guò)下已經(jīng)看過(guò)的文檔，得出一個(gè)結(jié)論。

“異步”的文化不鼓勵(lì)隨時(shí)打斷別人的工作節(jié)奏，也不承諾隨時(shí)回應(yīng)其他合作方的需求。可這又恰恰阻礙了一些及時(shí)有效的溝通。

阿里用“天下沒(méi)有難做的生意”的使命來(lái)驅(qū)動(dòng)員工；字節(jié)極力塑造一種讓人自驅(qū)的優(yōu)秀者文化；奈飛給員工減去一切繁瑣，推行“自由與責(zé)任”的企業(yè)文化，讓更多人有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。

小紅書(shū)呢？歸根結(jié)底，小紅書(shū)尚沒(méi)有建立起真正有效的組織文化。

11 周年的內(nèi)部信里，毛文超和瞿芳表示：“（大公司病）這些現(xiàn)象讓我深切感受到一線小紅書(shū)同學(xué)們的痛，他們常常有勁兒用不出，眼看時(shí)機(jī)就這樣錯(cuò)過(guò)，也感知到業(yè)務(wù)復(fù)雜和組織長(zhǎng)大所帶來(lái)的臃腫和熵增?！?/p>

但回到源頭，“有勁兒使不出”的原因或許不在組織臃腫，而是因?yàn)閯?chuàng)始人自己沒(méi)有想清楚。唯有創(chuàng)始人更堅(jiān)定，才有自上而下更清晰的方向和傳達(dá)。

小紅書(shū)未來(lái)的在哪里，它到底打算怎么做？只有對(duì)所有人坦誠(chéng)清晰地回答好這個(gè)問(wèn)題，不管是一線員工還是中層員工，才能各司其職，承擔(dān)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)自驅(qū)。