文 | 王東 紛享銷客前高級副總裁、渠道總經(jīng)理

SaaS 廠商要建渠道體系，有個關鍵問題要搞清楚——誰適合做你的分銷伙伴？然后才是跟潛在的伙伴達成共識，幫助分銷伙伴共同建立一個有能力的銷售運營和服務體系。

這個問題的關鍵是代理商畫像：找對了伙伴，會很有利于快速起量，然后在中國更廣泛的區(qū)域里復制，帶來飛速發(fā)展；反之，找不準伙伴，就會陷入到反復的測試中。因為變量太多——投入決心、團隊能力、客戶畫像、可復制的銷售方法論，甚至會再細化到招聘、培訓和日常管理中的方方面面，這就會使得決策層不知道到底是哪個環(huán)節(jié)的問題，從而無法有效推進商業(yè)化的突破和發(fā)展。

那么，如何才能準確找出你的代理商畫像？從路徑上講，是邏輯分析+經(jīng)驗+實驗。我們從廠商和代理商各自角度來看，大家是如何考慮，需要做哪些準備，才有利于合作的業(yè)務成功。

適配性的關鍵是銷售效率有多高，即業(yè)務人員人均單產(chǎn)（月度）達到多少，才能實現(xiàn)在廠商設定的返款政策下，代理商和業(yè)務人員都可以賺到錢，公司還能留下一些利潤支持服務與客戶成功；另外一個考量點是，銷售額總數(shù)和利潤總額是否有吸引力，這同樣是代理商能不能投入的關鍵點。

如何才能實現(xiàn)合適的人均單產(chǎn)？我們用一張簡單的模型做個表來體現(xiàn)。

團隊人數(shù) 7+1+1 模型（7 位銷售人員+1 位客戶成功+1 位團隊管理者）

當一個 SaaS 的小團隊能做到人均 4 萬元時，就算養(yǎng)活了自己，代理商公司有微利；人均 3 萬時，代理商基本是不賺錢的，低于 3 萬，大概率是要虧錢的。那是不是把底薪開低一些，把提成比例降低，再把社保公積金按最低標準上繳，就賺錢了？

這就回到了適配性的問題，底薪再低一些的銷售人員，賣出 SaaS 產(chǎn)品的概率將會大幅度下降，有可能大范圍都賣不到 3 萬的銷售額；提成比例降低，也難留住好的銷售人員；而社保公積金能省下的數(shù)很有限，代理公司還是要吸納目標感強的好銷售人員，打造好的銷售團隊，最好是社保公積金還說得過去。

那代理商就面臨一個問題，月人均單產(chǎn)要超過 5 萬才值得做。如何能保障人均單產(chǎn)超過 5 萬，就是 SaaS 業(yè)務代理的首要考慮條件。這又回到了適配性的問題。

第一，廠商已經(jīng)驗證成功，人均 5 萬的銷售額可以做到，且有一整套可復制的銷售方法論；

第二，代理商的客戶匹配度較高，能實現(xiàn)較大比例較快的轉(zhuǎn)化，給銷售團隊的提成也可以適當降低；

第三，有一定匹配的老客戶，能幫助銷售人員解決業(yè)務冷啟動的問題，有助于團隊穩(wěn)定和業(yè)務能力的成長；

第四，如果是沒有老客戶積累，或沒有好的客戶關系，完全靠新開拓，能不能做到人均 4-5 萬，就是代理商和廠商都要認真考慮的問題了。特別是在一些被資本廣泛重投的賽道，價格競爭會降低所有參與者的利潤預期。

所以，廠商在發(fā)展 SaaS 代理商時，一定要從如何突破人均 5 萬的角度來評估和考慮代理商是否適配。比如代理商老客戶轉(zhuǎn)化可以支撐 N 個月，讓團隊順利轉(zhuǎn)動起來；比如團隊原本就有幾個 SaaS 產(chǎn)品銷售經(jīng)驗豐富的好手，能較快上手；比如當?shù)禺a(chǎn)業(yè)比較集中，有可能在樹立一個標桿客戶后實現(xiàn)快速復制等各種可能有利的因素。

如果既沒有客戶的積累，也沒有能力的匹配和支撐，僅憑對產(chǎn)品或項目的認可就要合作代理，一定要極其慎重。

這一切測算和思考，還有一個前提，就是客戶畫像是否明晰，以及客戶畫像是否還有其他可拓展性。這是另一個基礎性的重要問題。

當然，SaaS 還有個關鍵邏輯是續(xù)費，一家公司首年單只要不虧錢，甚至微虧，只要續(xù)費率有好的保障，就還是個賺錢的好項目。就是說人均單產(chǎn) 4 萬甚至 3 萬，也可以接受，只要能確保續(xù)費率。但從代理商的角度來看，做 SaaS 產(chǎn)品的銷售，最好是首年單不虧錢，再賺續(xù)費單的分成，就是穩(wěn)賺的好生意了。

我們再從代理商的角度看，一家代理商，作為一個銷售型的公司，選一個產(chǎn)品代理的關鍵考量點應該是什么？也同樣是代理商要認真思考和評估的。

代理商除了考慮是否能做到人均 4-5 萬的銷售線之外，還應該重點關注的考量點：

① 產(chǎn)品是否在發(fā)展趨勢上，這個機會是不是未來 3-5 年的發(fā)展重點，這決定了你的業(yè)務是在增量的賽道上做，還是趨于內(nèi)卷或下滑的賽道里競爭，很大程度上決定著是否能順利發(fā)展；

② 這類產(chǎn)品的競爭格局，所要代理的產(chǎn)品是否能在同類市場上穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)一席之地；

③ 該公司和團隊的文化特征或風格，是否跟自己比較匹配；

④ 是否有利于公司和自己未來 5-10 年的業(yè)務發(fā)展，以及個人和團隊的成長。

所以，適配性是廠商和代理商在合作之前要反復評估，甚至合作之后，也要持續(xù)關注的關鍵要素。而適配性的關鍵指標，是銷售人員的月人均單產(chǎn)，使得 SaaS 這個生意處在平衡中穩(wěn)步提高收益。

作者簡介：

王東 紛享銷客前高級副總裁、渠道總經(jīng)理。

經(jīng)歷紛享銷客創(chuàng)業(yè)從 A 輪到 E+ 輪的銷售體系成長，作為核心管理者完成渠道體系的組建與運營，管理運營數(shù)千人規(guī)模的銷售團隊；8 年企業(yè)管理咨詢銷售，參與和服務近百項目，接觸和服務大量國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)；長期聚焦于 B2B 銷售業(yè)務管理。

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters）

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