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不知從何時起,管理變得區(qū)分出管理過程和管理結果;知識性工作“不可量化論”甚囂塵上。實際上,管理始終處于過程之中,單從結果是下一步改善的依據(jù)來看,動態(tài)的管理永遠都在過程之中;并且引用韋爾奇的經營理論——要讓每個人的貢獻看得見,摸得著,還能數(shù)得清——量化重于一切。

“知識員工必須能夠評價自己的貢獻”。貢獻有時的確難以衡量,但“如果不要求知識工作者認真思考這些問題,并對自身的貢獻進行回顧、評價和判斷,他們就不會把著眼點放在做貢獻上,甚至還會不滿、沒有成就感,最終離心離德?！薄卖斂?/p>

即便如此,“結果論”和“不可量化論”至少占據(jù)了管理的“半邊天”,造成了很多偏差。

當研究者們詢問丈夫和妻子分別承擔了多大比重的家務時,妻子們會說:“我?guī)缀醭袚怂械募覄?至少是90%?！闭煞騻儎t會說:“實際上,我做得不少,大約在40%。”

盡管不同的夫妻說出的具體數(shù)字不同,但其總和都會較大幅度地超過100%。

當向頂級管理學期刊上的論文作者遞送研究問卷,評估自己對他們所發(fā)表論文的貢獻率。分析顯示:平均而言,作者自我宣稱的貢獻率總和達到120%～140%左右,而且團隊規(guī)模越大,夸大程度越高。

問題的根源,在于對管理過程的忽視。上面的現(xiàn)象在心理學中稱為夸大貢獻(over-claiming credit),背后的心理機制是人們存在自利性偏差和選擇性知覺,人們將關注點集中在自己而非他人身上引起的,自己能清晰地認識自己的所為,但卻很難完整且詳盡地評估其他成員的行為。這種注意上的不對稱,就造成我們在評估貢獻時會高估自己的功勞而低估他人。

高估ta或者低估ta,累積到全年,你就不認識ta了。

研究建議

更好的干預措施是引導關注他人的貢獻并使他人貢獻清晰易見。而在管理中,等同于使管理過程透明化、可視化、量化。

量化,是解決過程公平的有效途徑。對精確的追求是一種公平的組織態(tài)度,即便不能實現(xiàn)絕對公平。我們必須找到這樣一個地方,可以是一張紙、一個白板、一面墻、一個app、一個系統(tǒng)平臺,來記錄員工的關鍵行為事件,對管理者使命和員工行為改善負責。因為,績效評價時,對一項工作評價的偏差累積到全年,就有了本質的不同,而對一個人的偏差復制到整個組織,就是整套評價體系的坍塌。

管理回歸過程、量化價值,就是回歸公平。

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