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近日,一則“過度自省或致抑郁”的微博視頻上了熱搜,“總是覺得自己做得不夠好、自責(zé)、無法控制地自我反省?深刻自省和“想太多”之間有一個健康的界限,長期過度自省可能會導(dǎo)致抑郁?！?/p>

對于上班族來說,想太多更多可能發(fā)生在與上級的相處中,就像視頻中的Anna一樣,連短信中的一個標(biāo)點符號都不放過。與其想太多自我折磨還不如和管理者聊聊你的真實想法,聊完之后可你會發(fā)現(xiàn)他真的沒那個意思。

當(dāng)然,員工反饋需要通道,一個好的管理者不僅要在工作上及時激勵和認(rèn)可員工,也要設(shè)計給與員工反饋的通道并善于傾聽員工的反饋。一家公司要下情上達(dá),上情下達(dá),上下很好溝通,公司才會有活力。

在設(shè)計認(rèn)可項目時,管理者通常都從自上而下的角度考慮如何認(rèn)可和激勵員工,卻往往忽略了為員工自下而上的認(rèn)可創(chuàng)造條件具有無可替代的價值。

下面來看一項研究:

Walker和Smither(1999)通過一項長達(dá)五年的縱向研究發(fā)現(xiàn),在最初獲得較差或一般員工反饋的管理者在五年內(nèi)員工反饋提升比例最大,同時,直接聽取員工對自身評價的管理者在五年內(nèi)獲得的員工反饋顯著提升,在直接聽取了員工評價的年份提升比例比未聽取員工評價的年份更高。

這說明來自員工的反饋對管理者的管理行為改善具有重要意義。

此外,Atwater等人(1995)的一項研究證明了,員工反饋促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整行為,來自員工的積極評價還促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)者對自身評價的提高,讓領(lǐng)導(dǎo)者更有信心。

自下而上的認(rèn)可不僅對領(lǐng)導(dǎo)有益,對員工自身也有好處。

Clarke等人(2017)的研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方感受到的認(rèn)可程度一致時,更能促進(jìn)員工的工作績效和工作滿意度的提升。

那么,管理者應(yīng)如何讓員工更愿意、更敢于表達(dá)對管理者的真實看法呢?

Kudisch等人(2006)以及Smith和Fortunato(2008)的兩篇研究探討了影響員工向上級反饋的一些情境因素和個人主觀因素。研究者發(fā)現(xiàn),員工向上級反饋的意愿直接受到員工感知到的反饋的好處(關(guān)聯(lián)性為0.21)/用處(關(guān)聯(lián)性為0.51)以及員工本身自我效能感(關(guān)聯(lián)性為0.43)的影響。

這說明管理者需要讓員工感知到他們提出的反饋是有作用的,例如獲得管理者的認(rèn)可和感謝或是管理者以實際行動調(diào)整作出回應(yīng),同時,管理者也需要賦予員工向上反饋的渠道,讓員工認(rèn)為自己有能力進(jìn)行向上反饋。

試想,當(dāng)員工跟管理者反饋,管理者說:“這個我已經(jīng)看過了?！痹僦v第二點,他說:“這個我老早就知道了。”第三點員工還能講下去嗎?如果員工說:“沒了”,管理者說:“沒了,那你就走吧?！币院笳l還愿意反饋呢?員工會認(rèn)為自己的反饋對管理者來說是無用的,盡管管理者沒有一句話是錯的。長此以往,員工的反饋熱情降低直至不再反饋。

研究者還進(jìn)一步探究了哪些因素會影響員工的這些感受,其中,員工對自身角色被允許給予反饋的認(rèn)知、對如何給予向上反饋的了解、對管理者行為觀察機會較多以及同事對自下而上反饋的支持,有利于提升員工向上反饋的意愿。

這都提示著管理者要建立認(rèn)可和反饋文化,設(shè)計公開透明的認(rèn)可和反饋途徑,讓所有員工都認(rèn)識到他們是擁有給予反饋的權(quán)利和工具的。

另外,管理者尤其要注意的是,員工對負(fù)面反饋可能帶來報復(fù)的擔(dān)憂以及放棄改變現(xiàn)狀的犬儒主義,都會削弱員工向上反饋的意愿。

管理者需要為員工提出反饋營造出安全的氛圍,包容員工的多種意見,管理者自身也要具有變革的決心,在接受員工的反饋后能夠主動改善管理行為,讓員工相信他們的意見能夠推動變化。

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引用:

1. Atwater, L., Roush, P., & Fischthal, A. (1995). THE INFLUENCE OF UPWARD FEEDBACK ON SELF‐ AND FOLLOWER RATINGS OF LEADERSHIP. Personnel Psychology, 48(1), 35-59.

2. Kudisch, J., Fortunato, V., & Smith, A. (2006). Contextual and Individual Difference Factors Predicting Individuals’ Desire to Provide Upward Feedback. Group & Organization Management, 31(4), 503-529.

3. Nicholas Clarke &?Nomahaza Mahadi. ( 2017). Mutual Recognition Respect Between Leaders and Followers: Its Relationship to Follower Job Performance and Well-Being, Journal of Business Ethics, 141(1), 163.

4. Smith, A., & Fortunato, F. (2008). Factors Influencing Employee Intentions to Provide Honest Upward Feedback Ratings. Journal of Business and Psychology, 22(3), 191-207.

5. Walker, A., & Smither, J. (1999). A FIVE‐YEAR STUDY OF UPWARD FEEDBACK: WHAT MANAGERS DO WITH THEIR RESULTS MATTERS. Personnel Psychology, 52(2), 393-423.

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