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文｜桑文鋒 神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼 CEO

我們經(jīng)常會(huì)聽到一些創(chuàng)業(yè)者抱怨：我們的戰(zhàn)略很強(qiáng)，但是執(zhí)行不給力。創(chuàng)始人覺得想的很清楚了，只要干就是了，結(jié)果感受到的是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不下去。其實(shí)有時(shí)候不是執(zhí)行力不行，而是認(rèn)知沒有對齊。關(guān)于 CEO 和組織的認(rèn)知對齊，我在本文淺談下我的體會(huì)。

神策在成立一年后，團(tuán)隊(duì)逐漸壯大，為了保證全公司與管理層的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)對齊，每月都會(huì)召開全員戰(zhàn)略溝通會(huì)，以實(shí)現(xiàn)全員思想的統(tǒng)一。在會(huì)上，我同步公司的業(yè)績情況、遇到的挑戰(zhàn)，以及我的一些認(rèn)知變化、公司戰(zhàn)略等。后面逐步迭代，戰(zhàn)略溝通會(huì)分月度、季度、年度進(jìn)行。

我期望公司的每位成員都掌握“戰(zhàn)略副本”，每次溝通會(huì)的過程，就是進(jìn)行升級同步的過程。我們是一個(gè)分布式集群，沒有單點(diǎn)，我只要做好 ZooKeeper，可以隨時(shí)調(diào)度任何人做 Master。

然而，我逐漸發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略溝通會(huì)并非最完美的方式——我對全員的宣講，不代表我的認(rèn)知能夠成為員工的認(rèn)知，為什么？因?yàn)檎J(rèn)知要成為員工自己的認(rèn)知，是需要一定的消化和吸收的，甚至需要達(dá)到一定的段位。

針對這個(gè)問題，我們也在嘗試分層傳遞機(jī)制，我會(huì)先給管理層講，讓管理層談?wù)勊睦斫?，確保認(rèn)知對齊后，再安排他們輸出給 Leader 層……在層級對齊的過程中，會(huì)把大家的問題收集回來，拿到管理層上進(jìn)行再探討。

這樣通過多輪的迭代，爭取實(shí)現(xiàn)真正的對齊。當(dāng)然，這樣做也不一定夠，我們在組織層面至少要保證 Leader 及以上層級的對齊。一線成員如果不理解，那就先做好自己手頭的工作。

對于組織來說，組織的認(rèn)知提升，一方面來源于 CEO 的認(rèn)知提升和有效傳遞，另一方面，也要具備自我升級能力，打破 CEO 的認(rèn)知局限。

組織該如何具備“自我升級”能力呢？畢竟創(chuàng)始人的能力也是有限的，如果只是靠創(chuàng)始人自己的認(rèn)知提升，那整個(gè)組織就是有局限的。最好的方式是能夠開動(dòng)整個(gè)組織的認(rèn)知提升，至少是核心管理層。

在這一點(diǎn)上，我覺得華為和阿里都掌握了比較好的方法。華為基于 IBM 的咨詢所形成的“Business Leadership Model（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）”就非常牛，更早的版本叫“五看三定”。我剛開始學(xué)習(xí)，已經(jīng)比較有收獲了。阿里比較牛的方法就是共創(chuàng)，我在前面也簡單提到過。

在我看來，復(fù)盤、共創(chuàng)都是提升組織認(rèn)知能力的方式。復(fù)盤是面向過去的集體學(xué)習(xí)，共創(chuàng)是面向未來的集體學(xué)習(xí)，我談?wù)勎业睦斫狻?/p>

復(fù)盤：面向過去的集體學(xué)習(xí)

復(fù)盤是公司每一個(gè)員工都應(yīng)該掌握的基礎(chǔ)工作方法，而共創(chuàng)則有更高的要求，我認(rèn)為應(yīng)該是 Leader 層及以上要掌握的方法。

如何做好復(fù)盤？首先，復(fù)盤是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的對話過程，需要集體參與，因?yàn)橐粋€(gè)人的視角、掌握的信息都是片面的，需要一群人用不同視角看問題，一起探尋真相求知求真。

第二，要做到實(shí)事求是。實(shí)事求是是復(fù)盤的態(tài)度，復(fù)盤一定要做到講科學(xué)，有事實(shí)根據(jù)。

第三，高階認(rèn)知。一個(gè)山溝里的村民湊在一起協(xié)商如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，可能思路就會(huì)局限在如何打獵和種地，但有高階認(rèn)知的人可能建議考慮直接將礦產(chǎn)進(jìn)行開采出口，就直接打破了之前的局面。不同認(rèn)知水平的人關(guān)心的問題會(huì)不同，解決思路也會(huì)有不同的局面。有高階認(rèn)知的人員加入，可以有更好的全局觀、更好的視野來解決問題。

不管是個(gè)人還是組織，都應(yīng)該把認(rèn)知寫下來，這樣隔段時(shí)間就可以復(fù)盤，進(jìn)行驗(yàn)證迭代。否則，認(rèn)知在腦袋里就是一筆糊涂賬，許多時(shí)候回顧起來，像是當(dāng)初也想到了，但好像也沒怎么在意。有些朋友會(huì)把自己的部分認(rèn)知發(fā)到朋友圈，一段時(shí)間過后截圖出來重新復(fù)盤，我覺得就是一個(gè)很好的方式。

共創(chuàng)：面向未來的集體學(xué)習(xí)

共創(chuàng)就是面對未來開放、不確定的問題，一群人來共同探討，形成共識。我覺得共創(chuàng)有兩個(gè)價(jià)值，一是讓先進(jìn)的認(rèn)知脫穎而出，二是讓先進(jìn)的認(rèn)知形成共識。

共創(chuàng)的要求主要包括：

第一，段位要求高。共創(chuàng)并不適合所有人，需要參與者的認(rèn)知具有較高的段位。

第二，要帶腦子。共創(chuàng)要求每個(gè)參與者不只是旁聽和信息接收，需要進(jìn)行“信息回傳”和反饋。

第三，面向未來不確定性問題。

共創(chuàng)是面向未來的、開放的、不確定性的問題，這意味著問題的復(fù)雜度很高。

比如 “阿爾法狗”（AlphaGo）讓整個(gè)行業(yè)對 AI 熱情空前高漲，但 AI 具體能做什么，是一個(gè)開放的問題；人類對宇宙的探索從沒停止，最初只有個(gè)開拓外太空的夢想，但具體怎么探索是不確定的。

20 世紀(jì) 60 年代，美蘇爭霸進(jìn)行太空競賽，美國總統(tǒng)肯尼迪提出：未來十年內(nèi)要登上月球。“登上月球”將一個(gè)開放的問題變成了封閉的問題，而 6 年后的成功登月，將問題的不確定性變成了確定性。

在本文中，我反復(fù)用了“認(rèn)知”一詞，我理解認(rèn)知就是未來的常識。最近寫了一篇《認(rèn)知是未來的常識》的文章，總結(jié)了我最近的關(guān)于“認(rèn)知”問題的一些看法，如果有感興趣的朋友歡迎去我的知乎閱讀、留言并交流。

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters）

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