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我們經(jīng)常說要投資好公司，那么什么是好公司呢？只有研究過好的公司，才知道什么是好公司，什么是平庸的公司。毫無疑問，亞馬遜是過去20年地球上最偉大的企業(yè)之一，貝索斯也是這個(gè)時(shí)代最偉大的企業(yè)家之一。點(diǎn)拾投資持續(xù)翻譯和連載亞馬遜的歷年股東信。今天分享的是亞馬遜2016股東信，在這一封的股東信中，貝索斯提出了亞馬遜的三大引擎：電商、AWS和Prime 會(huì)員。他認(rèn)為偉大的創(chuàng)新是能帶來杠桿，獲得幾千倍以上的回報(bào)。以下是這一封股東信的中文翻譯：

今年，亞馬遜成為有史以來年銷售額最快達(dá)到1000億美元的公司。同樣也是在今年，亞馬遜AWS年銷售額正在邁向100億美元大關(guān)……速度甚至比亞馬遜零售業(yè)務(wù)達(dá)到這一里程碑更快。

這是怎么做到的？這兩個(gè)業(yè)務(wù)都是從很小的種子萌發(fā)，在沒有經(jīng)歷重大并購的情況下發(fā)展為大生意的。從表面上看，它們非常不同。一個(gè)為消費(fèi)者服務(wù)，一個(gè)為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)以棕黃色的快遞盒聞名，另一個(gè)以API聞名。在同一屋檐下，這兩個(gè)如此不同的產(chǎn)品如此迅速地增長，難道只是一個(gè)巧合嗎？運(yùn)氣在每一次努力中都扮演著非常重要的角色，我可以向你保證，我們的運(yùn)氣很不錯(cuò)。但除此之外，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)之間仍然存在著其他聯(lián)系。實(shí)際上，它們沒有太大的不同，都是用一種獨(dú)特的文化組織起來的，非常重視幾項(xiàng)原則，并堅(jiān)定地按照這些原則行事。這些原則包括，癡迷于顧客而不是對(duì)競爭對(duì)手，對(duì)發(fā)明和開拓充滿渴望，愿意失敗，對(duì)長遠(yuǎn)思考要有耐心，以及從卓越的運(yùn)營中獲得職業(yè)自豪感。從這個(gè)角度來看，亞馬遜零售業(yè)務(wù)和AWS確實(shí)非常相似。

關(guān)于企業(yè)文化，我的看法是：不管是好是壞，它們都是持久的、穩(wěn)定的、很難改變的。它們可能是企業(yè)優(yōu)勢的源泉，也可能是企業(yè)劣勢的源泉。你可以寫下你的企業(yè)文化，但當(dāng)你這樣做的時(shí)候，你是在發(fā)現(xiàn)它，揭示它，而不是創(chuàng)造它。隨著時(shí)間的推移，它是由人和事件慢慢創(chuàng)造出來的——由過去的成功和失敗的故事創(chuàng)造出來，這些故事成為公司知識(shí)的深層組成部分。如果它是一種獨(dú)特的文化，它會(huì)像定制的手套一樣適合某些人。文化之所以在時(shí)間上如此穩(wěn)定，是因?yàn)樗怯扇藗冏晕疫x擇的。被競爭熱情激發(fā)的人可能會(huì)選擇一種文化并感到快樂，而那些熱愛開拓和發(fā)明的人可能會(huì)選擇另一種文化。值得慶幸的是，這個(gè)世界充滿了很多高績效、極具特色的企業(yè)文化。我們從來沒有聲稱我們的方法是正確的——我只是說它是我們的——在過去的20年里，我們聚集了一大批志同道合的人，他們覺得這種方法飽含活力，充滿意義。

我認(rèn)為，我們特別與眾不同的一個(gè)地方就是對(duì)失敗的看法。我們可能是世界上最適合失敗的地方（我們有很多經(jīng)驗(yàn)?。┦『桶l(fā)明是密不可分的雙生子。要想發(fā)明新東西，你必須進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，如果你事先知道它會(huì)奏效，那就不是實(shí)驗(yàn)了。大多數(shù)大公司都想要產(chǎn)生新發(fā)明，但卻不愿意忍受一連串失敗的實(shí)驗(yàn)才能成功。超高回報(bào)往往來自于對(duì)傳統(tǒng)智慧的反向押注，而傳統(tǒng)智慧往往是正確的。如果有10%的機(jī)會(huì)獲得100倍的回報(bào)，你應(yīng)該每次都下注。但你仍然十有八九會(huì)輸?shù)簟Ｎ覀兌贾?，如果你打棒球，三振出局的時(shí)候非常多，但你也會(huì)打出一些本壘打。然而，棒球和商業(yè)之間的不同之處在于，打棒球的結(jié)果分布是確定的。當(dāng)你揮棒時(shí)，無論打得多漂亮，你最多只能得4分。在商業(yè)中，如果時(shí)機(jī)到了，你站在了風(fēng)口上，你就可以得1000分?；貓?bào)的這種長尾分布就是為什么你需要大膽實(shí)驗(yàn)的重要原因。大贏家會(huì)為大量的實(shí)驗(yàn)買單。

AWS、Marketplace和Prime都是亞馬遜大膽押注并獲得成功的例子，我們很幸運(yùn)地?fù)碛羞@三大支柱。它們幫助亞馬遜成長為一家大公司，有些事情只有大公司才能做。無論你是多么優(yōu)秀的企業(yè)家，你都不能在車庫初創(chuàng)公司里造出一架波音787——就算造出來了，你也不想乘坐它。我們的規(guī)模已經(jīng)很大，只要運(yùn)用得當(dāng)，就能為顧客提供我們之前根本無法想象的服務(wù)。但同時(shí)，如果我們不保持警惕和謹(jǐn)慎，這種規(guī)模就可能會(huì)成為拖累，削弱我們的創(chuàng)造力。

我與亞馬遜各地的團(tuán)隊(duì)會(huì)面時(shí)，他們展示的激情、智慧和創(chuàng)造力總是讓我感到驚訝。這些團(tuán)隊(duì)在過去的一年里取得了很大成就，我想分享我們努力促進(jìn)我們的三大產(chǎn)品Prime、Marketplace和AWS發(fā)展并實(shí)現(xiàn)全球化過程中的一些亮點(diǎn)。雖然我會(huì)把重點(diǎn)放在這三大支柱，但我保證，我們也在努力尋找第四個(gè)。

Prime

我們希望Prime成為這樣一種服務(wù)：它太有價(jià)值了，你不成為Prime會(huì)員就是對(duì)你自己不負(fù)責(zé)。

我們已經(jīng)將Prime兩日達(dá)送貨項(xiàng)目從100萬件增加到3000多萬件，還增加了周日送貨，并為全球超過35個(gè)城市的顧客推出了數(shù)十萬種產(chǎn)品的免費(fèi)當(dāng)天達(dá)服務(wù)。我們增加了音樂、照片存儲(chǔ)、Kindle用戶借閱圖書館，以及流媒體電影和電視服務(wù)。

Prime Now為會(huì)員提供某些商品的一小時(shí)送貨服務(wù)，我們從開始設(shè)想這個(gè)服務(wù)到推出它僅花了111天。在此期間，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)制作了一款面向顧客的app，為一座城市倉庫找好了位置，確定了參與這個(gè)服務(wù)的2.5萬件商品，進(jìn)行了儲(chǔ)備，并招聘培訓(xùn)了新員工，進(jìn)行測試和迭代，設(shè)計(jì)了供內(nèi)部使用的新軟件——倉庫管理系統(tǒng)和供司機(jī)使用app——并及時(shí)在購物季的時(shí)候推出。僅僅15個(gè)月前，Prime Now才在第一個(gè)城市推出，如今它已經(jīng)覆蓋了全球30多個(gè)城市。

Prime Video推出了一些業(yè)界名人的獨(dú)家內(nèi)容。我們希望像吉爾·索洛威（Jill Soloway）、杰森·施瓦茨曼（Jason Schwartzman）和斯派克·李（Spike Lee）這樣的金牌創(chuàng)作者大膽創(chuàng)新。我們的原創(chuàng)劇集已經(jīng)獲得了120多項(xiàng)提名，并獲得了包括金球獎(jiǎng)和艾美獎(jiǎng)在內(nèi)的近60個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。其中很多節(jié)目使用傳統(tǒng)的影視制作模式可能永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)。杰里米·克拉克森（Jeremy Clarkson）、大衛(wèi)·E·凱利（David E.Kelley）、伍迪·艾倫（Woody Allen）和肯尼斯·洛納根（Kenneth Lonergan）的新節(jié)目也正在制作中。

根據(jù)菲利普·K·迪克（Philip K.Dick）小說改編的《高堡奇人》描述了美國二戰(zhàn)失敗的架空世界。該劇于11月20日在Prime Video首播，四周內(nèi)就成為我們收視率最高的劇集，備受評(píng)論界好評(píng)，溢美之詞包括“本季最好的新劇出自亞馬遜”和“《高堡奇人》取得了如此巨大的成就，如今大多數(shù)新的劇集難以望其項(xiàng)背”。

這些節(jié)目對(duì)顧客來說很有吸引力，它們滿足了Prime留住老會(huì)員的需要——Prime免費(fèi)試用會(huì)員觀看Prime Video后更有可能成為付費(fèi)會(huì)員，老會(huì)員也更有可能續(xù)訂。

最后，我們有史以來的第一個(gè)Prime Day的業(yè)績完全超出了預(yù)期——那天嘗試Prime的新會(huì)員比我們歷史上任何一天都多。全球訂單增長比去年同期增長了266%，賣家通過FBA為產(chǎn)品獲得Prime資格，他們的銷售額增長了近300%，打破了紀(jì)錄。（注：FBA是Fulfillmentby Amazon的簡稱，“由亞馬遜完成”即由亞馬遜倉庫提供的代發(fā)貨業(yè)務(wù)。）

Prime已經(jīng)成為深受會(huì)員喜愛的、實(shí)體與數(shù)字相結(jié)合的產(chǎn)品。會(huì)員去年增長了51%——其中美國增長了47%，國際增長則更快——現(xiàn)在它在全球有以數(shù)千萬計(jì)的會(huì)員。你很有可能已經(jīng)是其中一員，但如果你還不是，那就請對(duì)自己負(fù)起責(zé)任來，加入Prime。

Marketplace

在15年前推出Marketplace之前，我們曾在Auctions和zShops上遭遇過失敗。但我們從失敗中吸取了教訓(xùn)，并堅(jiān)定不移地為這一愿景努力，到如今，亞馬遜上售出的產(chǎn)品中有近50%是由第三方賣家銷售的。Marketplace對(duì)顧客來說很棒，因?yàn)樗黾恿擞刑厣纳唐罚瑢?duì)賣家也很棒——亞馬遜上有超過7萬名年銷售額超過10萬美元的賣家，他們創(chuàng)造了60多萬個(gè)新的就業(yè)機(jī)會(huì)。有了FBA，也更有利于留住Prime會(huì)員，因?yàn)镻rime涵蓋了這些賣家的商品，它對(duì)會(huì)員來說變得更有價(jià)值，賣家也銷售了更多商品。

今年，我們推出了一個(gè)新的項(xiàng)目，名為Sell Fulfuled Prime。我們邀請能夠滿足配送速度和服務(wù)一致性要求的賣家成為Prime計(jì)劃的一部分，并直接以Prime速度配送他們自己的訂單。這些賣家的銷售額大幅上升，該項(xiàng)目已經(jīng)涵蓋了數(shù)以十萬計(jì)的額外商品。在美國、英國和德國，Prime顧客購買這些商品可以享受免費(fèi)的兩天達(dá)或次日達(dá)服務(wù)。

我們還推出了亞馬遜貸款計(jì)劃來幫助賣家成長。自該計(jì)劃啟動(dòng)以來，我們已經(jīng)通過短期貸款為美國、英國和日本的微型和中小型企業(yè)提供了總計(jì)超過15億美元的資金，未償還貸款余額約為4億美元。沖浪運(yùn)動(dòng)員斯蒂芬·阿爾斯托（Stephen Aarstol）是Tower Paddle Boards的老板，他也是受益者之一。該公司已經(jīng)成為圣地亞哥增長最快的公司之一，這在一定程度上得益于亞馬遜貸款計(jì)劃。提供貸款有助于這些小企業(yè)的發(fā)展，為顧客提供更多的選擇，同時(shí)也使亞馬遜受益，因?yàn)槲覀兊膍arketplace營收隨著賣家的銷售額而增長。我們希望擴(kuò)大亞馬遜貸款計(jì)劃，現(xiàn)在正在研究與銀行合作的方法，讓銀行可以利用專業(yè)知識(shí)來承擔(dān)和管理大部分信用風(fēng)險(xiǎn)。

除了發(fā)展拳頭產(chǎn)品外，我們還致力于它們的全球化。亞馬遜Marketplace為任何地方的賣家創(chuàng)造了接觸世界各地買家的機(jī)會(huì)。在過去，由于國際銷售方面的挑戰(zhàn)，很多賣家的顧客群都不會(huì)超出國境線。為了使Marketplace全球化，為賣家提供更多機(jī)會(huì)，我們?nèi)ツ觊_發(fā)了銷售工具，讓172個(gè)國家的創(chuàng)業(yè)者能夠觸達(dá)189個(gè)國家的顧客。這些跨境銷售現(xiàn)在幾乎占到亞馬遜上出售的所有第三方產(chǎn)品的四分之一。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們翻譯了數(shù)億個(gè)產(chǎn)品介紹，并提供了44種貨幣之間的轉(zhuǎn)換服務(wù)。即使是小規(guī)模的賣家現(xiàn)在也可以進(jìn)入我們的全球顧客群和全球物流網(wǎng)絡(luò)。效果與賣家自己一個(gè)一個(gè)地處理跨境物流截然不同。Plugable Technologies的首席執(zhí)行官伯尼·湯普森（Bernie Thompson）是這樣說的：“當(dāng)你能夠把大量貨物運(yùn)往歐洲或日本的倉庫，并在一兩天內(nèi)完成運(yùn)輸時(shí)，范式就改變了。”

印度也是一個(gè)例子，可以說明我們?nèi)绾瓮ㄟ^對(duì)顧客的癡迷和對(duì)發(fā)明的熱情來實(shí)現(xiàn)像Marketplace全球化的。去年，我們推出了一個(gè)名為Amazon Chai Cart的項(xiàng)目，我們部署了三輪車，在城市的商業(yè)區(qū)穿梭，為小企業(yè)主提供茶、水和檸檬汁，并教他們?nèi)绾卧诰W(wǎng)上銷售商品。在四個(gè)月的時(shí)間里，該團(tuán)隊(duì)穿越了31個(gè)城市，行程15280公里，提供了37200杯茶，并與1萬多名賣家進(jìn)行了接觸。通過這個(gè)項(xiàng)目和與賣家的交流，我們發(fā)現(xiàn)有很多人對(duì)網(wǎng)上銷售很感興趣，但賣家認(rèn)為整個(gè)過程耗時(shí)、乏味又復(fù)雜，這一點(diǎn)讓賣家很傷腦筋。因此，我們發(fā)明了Amazon Tatkal，它可以讓小生意人在不到60分鐘的時(shí)間內(nèi)成為網(wǎng)上賣家。Amazon Tatkal提供一系列發(fā)布服務(wù)，包括注冊、圖像和編目服務(wù)，還為賣家提供基本的培訓(xùn)。自2月17日推出以來，我們已經(jīng)觸達(dá)了25個(gè)城市的賣家。

我們也在通過亞馬遜進(jìn)行配送全球化，調(diào)整服務(wù)以適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨?。在印度，我們推出了一個(gè)名為Sell Flex的項(xiàng)目，將亞馬遜的物流能力與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)賣家的需求結(jié)合起來。賣家留出一部分倉庫用于儲(chǔ)存要在亞馬遜上銷售的商品，我們將其配置為我們網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)物流中心，可以接收和履行顧客訂單。我們的團(tuán)隊(duì)提供倉庫布局、IT和運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施方面的指導(dǎo)，并就現(xiàn)場應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)操作程序?qū)u家進(jìn)行培訓(xùn)。我們現(xiàn)在已經(jīng)在10個(gè)城市推出了25個(gè)運(yùn)營中的賣家Flex站點(diǎn)。

亞馬遜AWS

AWS差不多是10年前首先在美國推出的，它的第一項(xiàng)服務(wù)是簡單的存儲(chǔ)。今天，AWS為計(jì)算、存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)庫、分析、移動(dòng)、物聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)應(yīng)用提供70多項(xiàng)服務(wù)。我們還在全球12個(gè)地理區(qū)域提供33個(gè)可用性區(qū)域（Availability Zones），明年還將進(jìn)入另外5個(gè)地區(qū)，并在加拿大、中國、印度、美國和英國提供11個(gè)可用性區(qū)域。AWS最初面向開發(fā)人員和初創(chuàng)公司，但現(xiàn)在幾乎每個(gè)行業(yè)各種規(guī)模的組織都在使用AWS，包括Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、強(qiáng)生、飛利浦、Hess、Adobe、麥當(dāng)勞和Time Inc.。

AWS比Amazon.com成立10年時(shí)的規(guī)模更大，增長速度更快，而且——在我看來最值得注意的是——?jiǎng)?chuàng)新步伐還在繼續(xù)加快——我們在2015年宣布了722項(xiàng)重要的新功能和服務(wù)，比2014年增長了40%。

AWS剛推出的時(shí)候，很多人把它形容成一個(gè)大膽的、不同尋常的賭注?！斑@和賣書有什么關(guān)系？”我們本可以只賣書。我很高興我們沒有。但我們真的有嗎？萬變不離其宗，方法都是一樣的。AWS癡迷于顧客，富有創(chuàng)造力和實(shí)驗(yàn)性，以長期為導(dǎo)向，重度關(guān)注卓越的運(yùn)營。考慮到10年長的時(shí)間和多次迭代，這種方法使AWS能夠迅速擴(kuò)展到世界上最全面、被廣泛采用的云服務(wù)領(lǐng)域。與我們的零售業(yè)務(wù)一樣，AWS由很多小團(tuán)隊(duì)組成，支持快速創(chuàng)新。這些團(tuán)隊(duì)幾乎每天都會(huì)在70項(xiàng)服務(wù)中推出新功能。很多公司稱自己是以顧客為中心的，但很少有公司付諸行動(dòng)。大多數(shù)大型科技公司都是以競爭對(duì)手為中心的。他們看看別人在做什么，然后快速跟進(jìn)。相比之下，我們在AWS中構(gòu)建的內(nèi)容有90%到95%是由客戶告訴我們他們想要的內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的。我們的新數(shù)據(jù)庫引擎Amazon Aurora就是一個(gè)很好的例子。客戶一直對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫提供商的專有性質(zhì)、高昂的成本和許可條款感到沮喪。雖然很多公司已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向更開放的引擎，如MySQL和Postgres，但卻往往難以獲得所需的性能?？蛻魡栁覀兪欠窨梢韵@種不方便，這就是我們建造Aurora的原因。它具有商業(yè)級(jí)的耐用性和可用性，與MySQL完全兼容，性能比典型的MySQL實(shí)現(xiàn)高5倍，但價(jià)格僅為傳統(tǒng)的商業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫引擎的十分之一。這獲得了客戶的好評(píng)，Aurora是AWS歷史上增長最快的服務(wù)。我們的托管數(shù)據(jù)倉庫服務(wù)RedShift也有幾乎同樣的故事可以講述。它是AWS歷史上增長第二快的服務(wù)——無論是小公司還是大公司，紛紛把數(shù)據(jù)倉庫遷移到RedShift。

我們以客戶為中心的企業(yè)文化，也推動(dòng)了AWS的定價(jià)方式——我們已經(jīng)降價(jià)51次了，其中很多時(shí)候，是在還沒有面臨任何競爭壓力就降了價(jià)。此外，我們還繼續(xù)推出新的低成本服務(wù)，如Aurora、RedShift、QuickSight（新的商業(yè)智能服務(wù)）、EC2容器服務(wù)（新的計(jì)算容器服務(wù)）和Lambda（開創(chuàng)性的無服務(wù)器計(jì)算功能），同時(shí)擴(kuò)展我們的服務(wù)，以提供一系列成本效益較高的選擇，運(yùn)行幾乎所有類型的應(yīng)用程序，或你可以想象到的各種IT用例。我們甚至推出像Trusted Advisor這樣的服務(wù)并不斷改進(jìn)它——在顧客可以省錢的時(shí)候，它會(huì)發(fā)出提醒——為我們的顧客節(jié)省了數(shù)億美元。我非?？隙ǎ覀兪俏ㄒ灰患易岊櫩汀霸谖覀冞@里怎樣做到不花冤枉錢”的IT供應(yīng)商。

無論你的公司是剛剛成立，還是已有140年歷史，云服務(wù)都為我們所有人提供了重塑業(yè)務(wù)、增加新的客戶體驗(yàn)、重新配置資本以推動(dòng)增長、提高安全性的大好機(jī)會(huì)，而且這一切都可以比以前更快地完成。MLB Advanced Media就是AWS客戶不斷重塑客戶體驗(yàn)的一個(gè)例子。MLB（美國職棒大聯(lián)盟）的Statcast跟蹤技術(shù)是為棒球迷提供的一項(xiàng)新功能，它可以測量每個(gè)球員、跑壘員和球在球場上的每一場比賽中移動(dòng)的位置，讓任何屏幕上的觀眾都可以訪問歷史數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)回答了一些經(jīng)典問題，比如“如果…會(huì)發(fā)生什么”。同時(shí)也提出一些新的問題。將棒球變成科學(xué)后，Statcast使用導(dǎo)彈雷達(dá)系統(tǒng)每秒測量每個(gè)投球的運(yùn)動(dòng)2000多次，通過Amazon Kinesis（我們用于處理實(shí)時(shí)流數(shù)據(jù)的服務(wù)）實(shí)時(shí)流式傳輸和收集數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在Amazon S3上，然后在Amazon EC2中執(zhí)行分析。這套服務(wù)每場比賽將產(chǎn)生近7TB的原始統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每個(gè)賽季最高可達(dá)17PB，為棒球界中一些未經(jīng)核實(shí)的傳統(tǒng)智慧提供了定量分析的基礎(chǔ)。

大約七年前，Netflix宣布他們將把所有應(yīng)用程序轉(zhuǎn)移到云端。Netflix之所以選擇AWS，是因?yàn)樗梢詾樗麄兲峁┳畲笠?guī)模和最廣泛的服務(wù)和功能。Netflix最近完成了云遷移，隨著Infor、Intuit和TimeInc.等公司計(jì)劃將所有應(yīng)用程序遷移到AWS，類似的故事正變得越來越常見。

AWS今天已經(jīng)發(fā)展得非常不錯(cuò)，足以吸引100多萬客戶，而且從現(xiàn)在開始，這個(gè)服務(wù)只會(huì)變得越來越好。隨著團(tuán)隊(duì)繼續(xù)快速創(chuàng)新，我們將提供越來越多的功能，讓客戶不受約束地構(gòu)建、收集、存儲(chǔ)和分析數(shù)據(jù)將變得越來越容易，我們將繼續(xù)增加更多的地理位置，我們將繼續(xù)看到移動(dòng)和“聯(lián)網(wǎng)”設(shè)備app的增長。隨著時(shí)間的推移，大多數(shù)公司很可能不再自己管理數(shù)據(jù)中心，轉(zhuǎn)而選擇云服務(wù)。

發(fā)明機(jī)

我們想成為一家具有發(fā)明機(jī)特色的大公司。我們希望把通過規(guī)模實(shí)現(xiàn)的非凡客戶服務(wù)能力與通常與創(chuàng)業(yè)初創(chuàng)公司有關(guān)的移動(dòng)速度、靈活性和風(fēng)險(xiǎn)接受心態(tài)結(jié)合起來。

我們能做到嗎？我很樂觀。我們有一個(gè)良好的開端，我認(rèn)為企業(yè)文化使我們有能力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。但我不認(rèn)為這是件容易的事。當(dāng)然，即使是高績效的大公司也會(huì)陷入一些微妙的陷阱，作為一個(gè)機(jī)構(gòu)，我們必須學(xué)習(xí)如何防范它們。大公司的一個(gè)常見陷阱就是決策中的“一刀切”，它會(huì)影響速度和創(chuàng)造力。

有些決定是有嚴(yán)重后果的，而且不可逆轉(zhuǎn)的或幾乎不可逆轉(zhuǎn)的，所以這些決定必須有條不紊、謹(jǐn)慎、緩慢地做出，并經(jīng)過深思熟慮和討論協(xié)商。決定執(zhí)行之后，如果你不喜歡效果，你是不能倒回來的。我們稱這為第一類決策。但大多數(shù)決策都不是這樣的——它們是可變的、可逆的，稱為第二類決策，如果你在第二類決策中做出了次優(yōu)的選擇，你就不必承受太嚴(yán)重的后果。你可以倒回去。第二類決策應(yīng)該由判斷力較高的個(gè)人或小團(tuán)體迅速做出。

隨著組織規(guī)模越來越大，似乎會(huì)出現(xiàn)一種趨勢——在大多數(shù)時(shí)候都會(huì)使用重量級(jí)的第一類決策，包括本來應(yīng)該做第二類決策的時(shí)候。這樣做的最終結(jié)果是帶來緩慢、未經(jīng)深思熟慮的避險(xiǎn)行為、不能進(jìn)行充分的實(shí)驗(yàn)，從而削弱了發(fā)明創(chuàng)造。（反過來的狀況則不太有趣，而且無疑存在一些生存偏差。很多小公司習(xí)慣于使用輕量級(jí)的第二類決策過程，它們的規(guī)模還沒有變大到開始使用第一類決策就已經(jīng)失敗了。）我們必須與這種傾向作斗爭。

而“一刀切”也只是陷阱之一。我們會(huì)努力避開它，也避開我們識(shí)別出的其他大公司的弊病。

可持續(xù)性與改善社會(huì)問題

我們的增長速度非常快。20年前，我開著轎車把商品送去郵局寄送，夢想著能有一輛叉車。在絕對(duì)數(shù)字（而不是百分比）上，過去幾年特別重要。我們已經(jīng)從2010年的3萬名員工增長到現(xiàn)在的23萬多名。這種感覺好像是身為父母，有一天環(huán)顧四周，意識(shí)到孩子已經(jīng)長大了——好像在一眨眼之間發(fā)生的事情。

我們目前的巨大規(guī)模，有一點(diǎn)很令人興奮，就是我們可以把我們的創(chuàng)造性文化運(yùn)用到可持續(xù)發(fā)展和改善社會(huì)問題上。

兩年前，我們制定了一個(gè)長期目標(biāo)——在我們的全球AWS基礎(chǔ)設(shè)施中100%使用可再生能源。自那以后，我們已經(jīng)宣布了四個(gè)重要的風(fēng)能和太陽能發(fā)電場，每座發(fā)電量將達(dá)到160萬兆瓦時(shí)。每年額外的可再生能源進(jìn)入為AWS數(shù)據(jù)中心供電的電網(wǎng)。亞馬遜風(fēng)電場Fowler Ridge已經(jīng)上線。去年，我們在整個(gè)AWS實(shí)現(xiàn)了25%的可持續(xù)能源使用率，今年有望達(dá)到40%，我們正在努力實(shí)現(xiàn)覆蓋亞馬遜全球所有設(shè)施的目標(biāo)，包括我們的物流中心。

我們將繼續(xù)擴(kuò)大我們在包裝等領(lǐng)域的努力，在這些領(lǐng)域，我們提倡發(fā)明創(chuàng)新的企業(yè)文化帶來了一大成功——Free Packaging計(jì)劃。七年前，我們推出了對(duì)于19項(xiàng)產(chǎn)品的倡議。今天，它全球范圍已經(jīng)達(dá)到40多萬項(xiàng)產(chǎn)品。2015年，該計(jì)劃減少了數(shù)以千萬磅計(jì)算的過剩包裝材料。此舉增進(jìn)了顧客滿意度，因?yàn)榘b更容易打開。它對(duì)地球有好處，因?yàn)楫a(chǎn)生的廢物更少了。而且這對(duì)股東也有好處，因?yàn)榘b后的體積更小，節(jié)省了運(yùn)輸成本。

我們還繼續(xù)為員工提供創(chuàng)新性的計(jì)劃，如Career Choice、Leave Share和 Ramp Back。Career Choice。其中，Career Choice為員工預(yù)付95%的課程學(xué)費(fèi)，無論這些技能是否與亞馬遜的職業(yè)相關(guān)。我們將為護(hù)理證書、飛機(jī)技工課程和其他課程支付學(xué)費(fèi)。我們在物流中心用玻璃墻建造教室，以此來鼓勵(lì)員工參與該計(jì)劃，讓他們參與計(jì)劃變得更容易。謝麗·沃馬科（Sharie Warmack）的經(jīng)歷就是一個(gè)很好的例子。謝麗是單身母親，有八個(gè)孩子，在鳳凰城的一個(gè)物流中心工作。謝麗想學(xué)駕駛18輪車的執(zhí)照，Career Choice為她付了學(xué)費(fèi)。謝麗很努力，通過了考試，現(xiàn)在她是Schneider Trucking公司的長途貨車司機(jī)——而且她熱愛這份工作。明年，我們將啟動(dòng)一項(xiàng)計(jì)劃，向其他感興趣的公司傳授Career Choice的好處以及如何實(shí)施它。

Leave Share和Ramp Back旨在給剛生了孩子的員工提供靈活性，讓他們方便處理家庭事務(wù)。LeaveShare讓員工與配偶或家庭伴侶分享他們的亞馬遜帶薪假期——如果配偶的雇主不提供帶薪假期的話。Ramp Back則讓剛生了孩子的媽媽可以更好地控制重返工作崗位的速度。就像我們的醫(yī)療保健計(jì)劃一樣，這些福利是平等的——我們的物流中心和客戶服務(wù)員工，也像我們的大多數(shù)高級(jí)管理人員一樣可以享受它。

可再生能源、FreePackaging、Career Choice、Leave Share和 Ramp Back都是擁抱發(fā)明和長遠(yuǎn)思維的企業(yè)文化的例子。我們的規(guī)模提供了在這些領(lǐng)域產(chǎn)生影響的機(jī)會(huì)，這是非常令人振奮的事情。

我可以告訴你，每天能和這樣一群聰明、富有想象力和熱情的人一起工作，對(duì)我來說是一種莫大的快樂。我謹(jǐn)代表亞馬遜全體員工，感謝你作為股東給予的支持。像往常一樣，我附上一份我們1997年的原始信件的復(fù)印件。我們的方法仍然是一樣的，現(xiàn)在仍然是第一天。

杰弗里·P·貝索斯

Amazon.com公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官

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